采用独特的薪酬制度
“等级行制度”，收入实行绩效挂钩的市场化分配模式。等级行制度是按照利润、费用、风险、内控等综合指标来考核，在分配制度上打破了行政和一般意义上的分行、支行概念。
综合指标达到或超过分行的支行，也可以与分行享受同等的待遇和地位，支行行长如果业绩好，收入可以超过分行的副行长和行长，也可以超过总行的行长，现在就有支行的行长收入比总行的行长还高的。同时也享受行政待遇。[全文] [评论]
核心团队的建设“不遗余力”
民生银行是第一家把分行行长送到美国脱产读MBA的国内银行。早在2002年，就派遣6位高级管理人员前往美国西弗吉尼亚大学，接受为期一年半的工商管理硕士培训。目前在美国沃顿商学院、英国剑桥大学及新加坡、香港等地都开办了培训班，着力培养核心团队。据了解，每期大约80余人出国学习，每年举办数期。这样民生1500人的核心团队大约两到三年就可以全部轮训一次。[全文] [评论]
成立八大事业部
民生银行设立事业部是一个相当大胆的做法，这在国内金融界尚属先例。事业部的设立使民生银行的公司业务整体合力得到提高；同时，由于可以在全国范围内有效配置资产和加大专业化运营实力，所以可放心进入中度风险区，获得较高金融服务附加值，大大提高收益率。[全文] [评论] |
确立以建设流程银行为目标
民生银行对内改革的真正目的，是通过从组织构架、运营模式、流程化管理等方面的革新，重新定位自己，建立既与国际接轨、又具有中国特色的流程银行。民生银行从2007年已经在一些分行和部门进行了流程银行试点，取得非常好的效果；2008年下半年将在全行推进流程银行的运营模式，力争年底完成推行。[全文] [评论]
组建全国首个独特的审贷委员会
2000年董文标担任行长，一上任就着手开展了第一项制度改革，即掌握实权的高层领导和分行行长全部退出审贷委员会，组建了全国第一家只有专业信贷人员担任委员的审贷委员会，各分行行长没有贷款权，建立了独立的审贷体系。这个体系是总行垂直领导，垂直管理，与各分行没有隶属关系，是独立、专业化的审贷机构。[全文] [评论]
独创“独董上班制”
当前，国内许多上市公司中的独立董事都是开董事会时才到场，表决时要看大股东的“眼色”行事，被人们讥讽为董事会的“花瓶”。而民生银行的独立董事都有自己专门的办公室，每个月必须到公司上班，每个人手里还握有重权。
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